有野心的企业家必读：如何充分利用管理专家资源

今天本文就集中探讨一个问题——对于咨询顾问，企业家到底该如何选择服务形式，如何看待服务成果，不同形式的不同利弊与建议

1. 全面管理公司各项业务，深入了解公司机会与问题；深入了解公司组织与人员
   

2. 面对日常管理事务，凭经验判断，迅速做出反应，解决眼前具体问题。

3. 深度参与人员管理，给与公司人员更多工作指导与清晰的指令

4. 能够更广泛地影响直接管理层的人员，贯彻管理思想与管理风格，推行建设一定的企业管理文化

5. 挖掘、培养、招募内外部人才，增进人才融合

6. 为企业家启用职业经理人模式做出心理、沟通与组织模式的准备

7. 单位时间价格相对便宜，但通常不易找到合适的人与时间

1. 缺少系统分析的时间与精力
   

2. 内部人员系统问题解决能力有限

3. 难以利用直接下属人员的时间与精力集中解决系统性问题

4. 如果时间短，不一定能够立竿见影看到业绩成果

5. 系统性问题仍然可能短期无法明显见效

6. 当咨询师成为内部下属，第三方客观与被倾听的程度大打折扣，这往往是咨询师不愿接受该角色的最主要因素之一

1. 需要具备深入的洞察去看待效果所在
   

2. 需要预先管理好期望，充分沟通可能遇见的问题与难题

3. 需要充分沟通放权的范围与意见相左时的处理办法

4. 最好列出双方能够明确共识的交付成果

5. 在报酬的交付形式与交付方式上需要创新

1. 集中所有精力与思考，短时间内解决一个系统性问题。
   

2. 给出详尽的，事实为依据的严谨的分析与解决方案

3. 直接带领提升参与项目的内部人员建立综合问题解决能力

4. 培养跨部门沟通、协调的机制与能力

5. 咨询顾问作为专业的第三方，意见更容易被接受和考虑

6. 单位时间价格昂贵

1. 难以深度参与解决方案的执行
   

2. 难以排除人的因素在执行中产生的负面影响

3. 难以及时真切地发现实际执行中出现的问题，并对方案进行必要的调整

1. 针对痼疾、顽疾、希望快速获得系统性方案的地方利用咨询项目，例如，公司战略，全面绩效考核方案，供应链数字化转型等等
   

2. 建议利用咨询+长期顾问模式，加深了解与互动，高效执行解决方案

3. 充分利用顾问专业性与第三方身份，在顾问时间内多沟通，多学习

1. 长期间歇式的参与方式，为企业带来不一样的思路与建议
   

2. 通常是定期以参与重要会议或与企业总裁或高管 1 对 1 的对话形式提供服务

3. 通常顾问具备更丰富的经验与更开阔的眼界

4. 通常顾问在某些领域更加的专业与擅长解决该领域的问题

5. 单位时间价格最低

1. 可能有对顾问不切实际的过高期望，认为什么问题都能够拿出建议
   

2. 单位时间参与度最低，对于企业的了解，深度与细节性上有限，因此提出的建议可行性有限

3. 任何顾问都有其专业局限性

1. 管理好对顾问的合理期望值。针对性向顾问获取方向性，方法性，指导性，经验性，创新型意见和建议，而不是期待一整套的解决方案。

2. 尽可能建立和保障固定的会面形式、时间与周期，确保尽可能充分的沟通与相互了解

3. 理解顾问非万能，但可以提出自己的困惑与疑问，允许顾问经过一段时间的研究和学习给与建议