一文看穿快消企业的难与易

疫情三年，快消行业虽然主要因为供应链受阻的原因受到一些影响，但相比其他许多行业疫情以来总体态势稳中有升。东方快消品中心发布的《2023中国快消品产业年度报告》显示2022近50%的快消企业营收较上年增加，近30%持平，仅22%有所下滑。

三年中快消行业上市融资依旧活跃。仅2022 年共有20 家快消企业成功IPO。伴随“后疫情时代的报复性消费”、“对疫情前常态的回归”以及“建立疫情时代新常态”三大主题的交织可以预见，作为超抗周期的民生刚需性行业，快消继而都会有更好的发展趋势。有志的快消企业应当抓住这样的时机尽快迎头赶上或是占领新的高地。

                     内容来源：数字100 市场咨询，戴德梁行研究部

2022年7月中央对外发布《数字化助力消费品工业“三品”行动方案（2022—2025年）》，随着深入实施增品种、提品质、创品牌“三品”战略，重庆这个以重工业为基础的直辖市的快速消费品工业也开始更多受到关注。身处重庆这个消费品工业洼地，本地快消行业到底该如何发展壮大，还是让我们一起来首先认识快消行业的底层逻辑，才不至因盲目自卑或者自信错失良机。

考虑到文章更多受众，我们需要首先理解快消行业的界定和范围。快消品即快速消费品FMCG（Fast Moving Consumer Goods），基本上是老百姓生活必需品，而且具有突出的三个特点。刚需，使用寿命短，消费频次高的商品。快消品的种类涵盖多样，包括家庭日用洗化、食品饮料、个人护理、非处方药等。还有一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售的消费商品。

本文把快消行业的发展逻辑总成了“三易两难”。先从简单的“易”开始讲。

第一易，入门易

入门易主要从创业难度的角度出发，能够比较容易地看出快消所需的技术门槛低，资源门槛低，人才门槛低。所以往往许多快消企业前身都是各类手工作坊，像面包房，杂货店，小卖部等。像P&G保洁公司创一代两位创始人就是一个做蜡烛的与和做肥皂的，因为分别娶了姐妹，从此联手开创了保洁。经过几代人的努力成就了如今日用消费品世界第一的公司。

技术门槛低。从快消行业涉及的大部分产品品类可以看出，除了非处方药品等，大部分快消商品不需要高科技支撑，创业入门成功的关键也不在技术的难度上。反而在小范围区域对消费需求的深入理解，挖掘供应的空白市场，吸引更多消费者的青睐，对于创业期已然成功大半。

资源门槛低。相较科技，化工，重工，能源，地产一类行业的起步，快消行业对于资金，自然资源，政府关系，人脉关系依存度都比较低，是相对典型完全市场化的行业。企业的成功更多在于企业自身。

人才门槛低。快消行业在体量还不大的时候，对于人才的要求事实上是不高的。再加上成熟的快消企业特别是国际知名头部公司为行业整体输送了相当多的通用人才。因此，快消人才的获取通常没有很大的问题。当然，对于快消行业底子薄的内地特别是重庆这类重工业起步发展中的地区，这方便就没有储备优势了。

第二易，需求理解易，营销打法多

需求理解易很好理解。对于生活必需品每个人都是消费者，创业者和员工无论从自身还是周边亲友邻里都能够或多或少了解一定需求，因此起步和有限范围市场的拓展是没有很大问题的。

当然这个“易”又是相对的。基础的大众化的需求容易理解，但个性化，多样化，求新求变的需求要想持续把握就非常难了。

比起工业品和耐用消费品，快消品的营销手段就太丰富了。无论是传统营销组合4P包括产品（含品牌），价格，渠道，推广，还是增加了人员，展现，过程的7P 。企业只要找对问题症结，通过对这么多的营销因素的相应优化和组合就一定能够改善营销成果。

第三易，理论获取易，发展有规律

虽然我们说快速消费品营销因素多也复杂，但它是真正完全市场化的行业。所有的营销或者企业战略的研究80%的篇幅都是关于它和拿它作为研究对象的。把这最难的都能学懂了，其他的就是降维的展开。因此，快消行业很容易在理论和案例中找到许许多多的参考，对于企业解决自己的问题会有很大的帮助。

也因为快消的市场化典型性，最重要的产品生命周期理论和企业生命周期理论对它都是完全符合的。有了被非常深入研究并形成的发展规律，企业就应当尊重这个规律，而不是一直凭借直觉或者惯性去发展。

以下图企业生命周期为例，整个曲线可以清晰看出，在不同阶段有他必要的成功因素和管理重心。既要认识到上升的趋势紧紧把握，也要在前人已经总结出的拐点积极预防和主动寻求变革才能够成功逃离周期的命数。成长期拐点最大的问题在于“企业家陷阱”，此时不能够积极更新自我或者引入适合的人才协助明晰企业的战略和提升组织能力很容易过早走入下坡路。而在成熟期向下的趋势中不能积极寻找新的战略增长点，快速下滑的魔咒就不可避免。

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第一难，做大难

全面管理难（须面面俱到）

快消，作为一个完全市场化的行业，面对成千万上亿的消费者，教科书中的从产品到服务，从研发到营销，特别是制造型快消企业，没有任何一个环节允许被忽略和偷懒。任何一个环节失败都可能全盘皆输。从企业发展与管理的角度来说，快消就是一个最复杂的行业。不像流通企业不用做研发，能源行业几乎不需要营销，toB行业不需要做大众媒体广告，建设工程行业不需要建分销渠道……。

规模效益与成本控制。快消就是要老百姓买得起还得反复买，走的就是量，无论定位高端低端规模效益是做大的根本。要想高利润，生产、营销、分销等方方面面都得精打细算。成本控制是修炼无止境的基本功。

市场认知难。前面提到需求理解易，那是针对创业起步。当企业上了规模有了利润面对的消费者基数不得不迅速扩大。过去凭直觉和个人的认知是不可能完成对大基数人群需求的理解的。人一多需求就会面临巨大的分化。需求的多样，差异的巨大，喜新厌旧的变化，这是快消面临的最大挑战。

中国消费者如今耳熟能详的奥利奥饼干，是曾经美国第一世界第二的食品公司卡夫食品（2013 年更名为亿滋）1996 年带进中国，但经过10 年时间销售业绩都一直萎靡不振。可见曾经在美国市场最畅销的复制到中国市场并没那么简单。2006 年卡夫中国从产品到战略进行了全面调整才通过6 年时间实现从2 亿美金到10 亿美金的飞跃。

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营销复杂。快消行业没有一只产品打天下的。无论出于满足消费者的多样化需求，快速变化的需求，防止竞争对手的模仿还是最大化客户群体销售收益，产品的持续研发，产品线的管理，到有了一定规模和实力进入关联领域，不得不采取的多品牌策略都注定了在产品营销基础上的复杂性。

对于每个产品线，如何细分市场，选择目标细分市场，策略竞争定位，深入理解目标群体的消费需求与消费心理，从而运用到营销的全链条，这个堪称快消企业的生命线也不为过。它既是基本功也是可持续发展的必须能力。从下面的企业生命周期曲线看，80%多的企业还没有进入到白热化比拼这一核心能力前在婴儿期，学步期就销声匿迹了。

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价格的定位，品牌的推广，其中的复杂不在这里赘述。因为太多品牌战略公司的高调营销甚至把品牌战略上升到决定性高度，即使并不科学至少提升了这部分相当的普遍认知。

渠道的管理与建设，即使没有互联网，也已然有太多选择。代理，经销，分销，加盟，单一还是复合，覆盖广度与深度，各种促销方式与力度，销售团队的组织与管理，每个细节都充满了挑战。而且，还需要不断根据市场与竞争形式不断更新与优化。产品与品牌做的再好，没有渠道的完备支持等于高高在上不接地气。自从淘宝和亚马逊开启了线上营销平台，抖音快手开启直播营销模式，对于快消企业而言不是容易了而是更大程度提高了营销的复杂性。传统企业各种努力拥抱线上新模式，三颗松鼠为代表互联网原生品牌积极布局线下渠道，目标消费者在哪里，关注点就该投向哪里，盲目跟风必死无疑。

上面简要说明了快消企业做大难。也因此，上市公司中快消行业企业占比较小。随着国家鼓励企业上市，上市渠道变得多元化，上市条件有所下降，对于快消企业过去上市可以看做企业已经进入生命周期的青春期，近两年上市的有些实际还只能算在学步期。无论企业规模，组织能力，市场竞争力，抗风险能力都还薄弱，上市不仅不能算大功告成，甚至更应当心生敬畏，谨慎驾驶。

第二难，坚持难

战略选择难

虽然企业发展模式已经被研究总结，快消行业发展轨迹跟其拟合度又非常高，但并不等于企业在不同阶段认清位置与时机并做出正确的战略选择就变得容易。

一来，企业身在其中并不容易时刻保持战略高度的思维，主动去预期快速增长抓住机会，或避免周期上的下滑风险。

二来，虽然快消是超抗经济周期的行业，但消费市场的动态千变万化，不仅满足消费需求需要不断更新，新进入者，替代产品，供应链动态与竞争带来的挑战仍然会层出不穷。

第三，企业自身的状况在不断变化，新的问题不断出现，很多企业并不能够时刻保持清醒的自我认知。导致不是错过机会就是跟不上市场需要的节奏。

这就是为什么往往国际知名大的快消公司都会长期与咨询公司合作定期制定战略和回顾战略。不是百分百地依赖咨询公司，而是获得第三方的参考视角和专业高效的咨询服务。

我们拿成长期的快消企业举例。在这个阶段的企业，往往在自己的细分产品领域有了一定的领导地位，与跟随者已经有一定的销售差距，但远不能算站稳领导者地位。从下图可以看出，这是一个销量需要快速增长，成本继续利用规模效益向下探底，价格需要继续向下以换取更大的市场份额，稳固市场领导地位的机会，利润率可以不高，但有销量加持，总体利润并不低的阶段。然而，现实中许多这个阶段的企业把眼界仅仅放在自己那个非常狭窄的细分产品领域，往往错误自判已经在成熟期，刚到十几个亿的阶段就开始着急显著提价获取高额利润率，如20%左右，但反观其品牌力，远没有相当的牢固程度，更不用说放在更大范围包含周边替代品的大行业中看待。这样的高利润率显然放在营销宣传与渠道建设上的投入捉襟见肘。那么这样做的结果是，不仅跟随者序列的竞争对手只要选对战略有机会快速赶超，替代品行业的风吹草动也会让他随时面临销售下滑的挑战。

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下表中可以明显看出，越是排名靠前的快消公司营销费用占销售额比值（费销比）越高。当然费销比不是越高越好，这里的绝对数字也并不是有比照去投入的参考价值。每个企业不同阶段，所在行业及竞争态势决定了费销比。还有企业自身营销能力，即投入产出的管理能力也会很大程度影响费销比。这不仅是战略上的选择，也是营销管理能力的体现。

数据来源：作者依据公开数据整理

除了阶段性战略选择的困难，企业面临的重大战略选择还有很多。不同时期增长战略，竞争战略，产业链向上或向下整合，并购还是有机增长，产品矩阵，进入新品类领域，品牌多元化，渠道更新，等等。

突破惯性难

快消商品的特征注定快消企业必须获得规模效益。做到中等及以上规模对很多快消企业来说已然历经8~15 年，规模的扩大，机构变复杂，产品与生产与销售的问题层出不穷，企业管理遇到巨大瓶颈。从前凭借个人直觉与能力的支撑面临巨大的挑战，但似乎在第二梯队之后的芸芸同业中还有一定市场有一定利润，有许多企业开始产生惰性，虱多不痒债多不愁，不再有进取心，开始得过且过，忽略问题，也不再主动求变，在产品，品牌，人才，思维上统统堕入惯性的牢笼。

战略思维上，如果这类企业不想在同类中脱颖而出，没有更加积极远大的战略目标，忽视战略增长的机会，品牌没有一个建立明显的优势地位，产品逐渐僵化，盲目满足于相对稳定的或者略有增长的现状，必然错失进入第一，第二梯队的机会。运气好的话，在此阶段允许一个2~5 年的倦怠期，同一梯队的企业都没有大的升级。运气不好，此时，梯队中其他个别企业采取了积极的战略就定会冒尖越级，从此再也赶不上或一蹶不振。市场是残酷的，同级别中一个跃升就意味着一大批同级的倒下。还没算行业领导者的向下碾压。

管理思维上，从下图可以明显看出，企业管理的成长路径绝不是随时间线性平滑提升的。从满足当前和基础预测的直觉型思考到战略性思考导向的管理，企业是有个台阶需要跳跃的。这个跳跃往往需要外力的引导或者加持，而且是积极主动地发生的，例如，寻求咨询公司的帮助，或者具备更先进经验的人才的加入，虽然都有各种挑战，但却是必经之路。

人才上，这个阶段的企业往往（必然）受限于创始人的思维与管理能力，即老板困局，也叫企业家陷阱/老板困局（见下图）。但凡，此时企业家不能积极更新自我或者盲目自大。企业必然止步不前，甚至因为外部竞争的压迫从此开始快速走下坡路。对于企业家，这个阶段必然是痛苦的，承认自己的局限，不得不学习、请教，授权于人……。

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根据帕卡德定律：公司增长的速度不可能超过该公司人才增长的速度。就好像人的两条腿需要交替迈步才能前进。“卡帕德定律是以惠普公司联合创始人戴维·帕卡德的观察和发现而得名。他洞悉：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。在招募不到足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司都无法确保收入的持续增长和业绩常青。”

惠普公司联合创始人戴维·卡帕德

组织上，最明显的快消企业在这个阶段需要突出和强化市场营销部门的组织能力。产品管理的专业性，品牌管理的专业性，渠道管理的专业性统统需要上一个新的台阶。

其他运营与后勤部门上的效率提升跟同阶段其他行业企业没有太大不同。

第三难，从根本上创新难

快消是一个消费者需求导向型的行业，起点相对不高，无论技术、产品、营销等都很容易陷入低维重复之中。企业只有具有相当的前瞻性才能主动求变，勇于创新。企业的根本创新主要可能来自于技术，产品，营销，渠道，商业模式。比如技术上的根本创新，像麦当劳关注人造蛋白技术；比如营销上的根本创新在于需求引导与需求创新，像联合利华首倡的金纺衣物柔顺理念。

对于还在成长期，青春期的快消企业便实属不易。当然，对于同时具有意识，有战略思维，又有财力的成熟的快消公司或许也不难。但关键是同时具有。首先重要的是“意识”，决定了是否持续进取建立百年基业，不安于当前的业务界限，摆脱当前的竞争格局，具有突破的意识。“战略思维”决定了如何选择关注点并且有规划有步骤地保证应用与实施。“财力”是必须但排在最后，体现在有了前两者做前提，有许多方法和模式能够获得财力长期支撑并实现。每一个世界知名快消巨头都是通过根本上的不断创新才能够步入他们的全盛时代。

写一个快消行业的难与易，努力克制篇幅都道不尽的“难”。然而，每一个“难”同时都是孤勇者的胜利法宝。做企业难，做快消企业家更难。

快消是一个相对最公平的行业，他并不容易被外部因素打倒，只会败给自己。