十四五规划做完，多少企业还有下一个五年?

为什么？因为只能从更长期中找寻“确定性”

虽然过去几十年，不敢说中国企业的发展一直顺风顺水，但是市场增长还是相对可以预期，即便是预测不了的，很多情况下都是超出了发展的预期。所以，在政策与市场的双红利下，长期规划把”故事“讲好，基本能八九不离十地干出来。长期战略规划可以做得十足”技术含量“，也可以做得十分”走马观花“，外行看热闹，内行看门道，高下立现。

无论是哪种情况，今年的故事真不好讲。换言之，今年十四五规划可真”不简单“。相信各位参与了十四五项目的朋友们应该会有这样的感受，不知道这次你们内部做了多少个工作坊？外部环境的震荡不用多说，特别是疫情的发展、企业数字化转型的迫切需要、中美博弈乃至中国与全球的关系走向、中国经济的转型升级等，这些交织在一起都成为了十四五规划破局的难点。

即便是打算按照老套路例行公事的交差，但企业一把手是切实感受到了发展与转型的压力，自然不同以往，事必躬亲。虽然，我们都坚信中国会越来越好，但是未来五年必然会成为发展的关键角力期，也是分水岭，上至国家层面，下至中小企业与个人，很多人的职业轨迹都会因此而改变。前段时间，麦肯锡公司发布了一份报告《The Great Acceleration》也指出，未来表现优异的企业与表现落后的企业之间的差距会越来越大。

未来五年，变数太多、又事关生死，我们做能否做到“召之即来，来之能战， 战之必胜”？

有关长期规划的方法讲解很多，本文不做展开说明。无论十四五的规划成果如何，你都必须要做好应对“突发事件”的准备，机会会有，挑战更大。企业如人，即便我们有了行进的方向，做了必要的准备，在穿越危机四伏的亚马逊热带雨林时，唯有巧用能力灵活应对，加上些许运气成分，才能凯旋而归。

未来五年是无法靠秀肌肉和比拳头大小就能跨过去的，“脑”的作用则至关重要。

要真正发挥“脑”的作用，就要建立拉通组织战略体系的“中枢神经”。当然，很多五年规划的报告中也常常会有诸如”加强战略管控能力“、”提升战略思维“等等高频字眼出现，相信这一次的十四五规划对”战略“的提及率将会更高。

但是提归提，之后怎么办呢？聚焦到战略管理能力方面，但是到底从哪里入手，具体可以做些什么，似乎只有一些普适性地建议。可能大家心里想着拉个团队，把战略管起来，再不行，咨询公司挖人去。但是实际上，还是有很多先决条件需要考虑。

过去几年，我们也看到了很多企业在处理战略管理方面的“顽疾”，我想就还是从“战略人”的视角与各位分享四个简单的建议：

建议一：升级战略管理组织

过去几年，我接触了不少公司，其中很多都是公司内部的战略人员。对于那些稳健发展、家喻户晓的绝对头部企业，其战略人员对于内部的战略管理体系普遍有着较高的认同感，但这类公司毕竟还是凤毛麟角。战略管理被绝大多数认为是由战略规划、分解、执行、监控等一系列过程组成的，虽然很多公司举着大旗喊“战略引领”，但是实际上，大部分民营企业的战略部门所肩负的主要职责是监控，这是远远不够的。每一位战略人员需要考虑的是在这个链条上，我们能够扮演什么样的角色，通过何种方式与方法去实现，否则战略引领就不过是镜中花一般的存在。

无论公司的战略管理处在何种水平，未来五年，企业需要演进与升级，升级战略管控的能力与体系势在必行，特别是那些已经全球化或者计划全球化发展的领先企业。既要让公司有战略预见性，又要有战略灵活性，博弈未来不确定性的把握才会提高，提升全球化发展的稳定性才会提高。

建议二：提升战略管理能力

除了组织层面的发力，对于战略管理人员的持续投入是必要的。从国际咨询公司”请人“，或者整个战略部门就按照国际咨询团队的配置来打造，这是头部互联网企业的普遍做法。对于很多传统行业的企业而言，这都是望尘莫及的，能够请来一个带头的都实属不易。往往常规的做法是公司内部浸润多年、且得到高层器重的人员出任战略负责人，或者直接在同行业有相关职能部门的领先公司里找人。

我们不能一概而论地评价这样的方式就不对，每个企业有其特殊的文化与生长环境，欧美成熟市场的公司招募战略人员也大都这样，问题是在于专业能力与专业理解。但近一两年，很多企业的管理者对于战略人员的专业能力要求日趋提升，甚至有些公司会认为现在的战略人员跟不上公司的发展节奏与需要。战略人员常常在公司内部组织各类会议与培训，但是持续为他们赋能也不该被忽略。

建议三：强化战略认知水平

刚才谈的都是企业战略人员，但是也不是所有公司都需要专职的战略人员，更不用说绝大多数的战略决策还是最高层领导，或者BU负责人来定。这些高层领导者、业务负责人、乃至执行战略的业务团队对于战略本身的理解与认知决定了他们看待战略选项的方式以及优先级排列。但是，摆在企业面前的问题是，不少业务与一线中高层管理者本身对于战略的理解存在认知偏差，可能经常会引经据典、动则各种时髦词汇，但是大多经不起逻辑推敲。

不可否认，商业战略的发展史发生在西方，不了解无可厚非，这也是我们引进《战略简史》的原因——全面貌地为商业人士还原战略发展的历史，回答了战略到底为企业创造了何种价值，以及如何创造的问题。只有明白了这些，你才能真正理解战略的本意与目的，才能够明白历史是多么得相似，中国企业又该在当下追求什么，这是发展战略思维的底层操作系统。

建议四：实现战略对话统一

对话，绝不仅仅是多开会，多交流。战略工作坊、战略研讨会等这些贯穿战略规划之中的必要活动，我们并不陌生。作为观察者，我参与过一些企业内部的战略讨论，常常发现的一个问题就是不同的人对于特定话题的理解与定义不同，导致了很多“鸡同鸭讲”的争论，不仅给对话的效率与质量大打折扣，往往也难以达成预设的结果。

也因此，除了战略对话机制，还要考虑对话的“语言”是否一致，是否可以按照一套能够协同大家思考与讨论、且清晰定义的框架与方法。这其中的关键在于，并不是在于本身方法有多么精妙与体系，而是在于有一群人都能够应用这个工具，并且深谙其中的机理，那么无论是从上至下、还是从下至上、甚至跨部门的讨论，都能够输出更好的规划成果。